Вторая модель разрешения конфликтов применима в ситуациях, связанных с разрешением противоречий по деловым вопросам (в отличие от модели разрешения спорных вопросов, связанных с межличностными отношениями). Как только вы поймете суть каждой из моделей, то сможете их сочетать для разработки действительно лучшего плана выхода из конфликтной ситуации. Естественно, в конфликте переплетаются деловые вопросы и отношения. Ниже приведен порядок реализации этой модели разрешения конфликта.

1. Начать встречу.
2. Определить проблему.
3. Узнать потребности заинтересованных сторон.
4. Работать над решением.
• Коллективно выработать идеи удовлетворения потребностей.
• Оценить идеи удовлетворения потребностей.
• Достичь соглашения по предложениям, одинаково приемлемым для обеих сторон.
5. Завершить подтверждением соглашения и выяснением дальнейших шагов, которые будут предприняты для осуществления решения.

Реализуем разрешение конфликтов шаг за шагом

Следующие разделы посвящены этим пяти этапам реализации модели разрешения конфликта, основанной на потребностях.

Шаг 1. Начинаем встречу

Этот этап состоит в следующем.
1. Изложить свою общую цель встречи.
2. Рассказать о позитивном намерении для того, чтобы задать тон обсуждения.
3. Коротко обозначить повестку дня, чтобы обеспечить логический и упорядоченный ее ход.

Шаг 2. Определяем проблему

На этом этапе вы со своим собеседником должны осуществить два основных действия.
— Подготовить изложение проблемы. Это высказывание со-
стоит из одного предложения, где описан вопрос, который должен быть решен. Это не конфликт, который вы в данный момент переживаете, а проблема, приведшая к нему.
— Прояснить, откуда исходит конфликт, н коротко проанализировать причины расхождений. Расхождения по деловым вопросам часто связаны с такими аспектами.
— Разные способы или методы выполнения работы.
— Разные идеи или взгляды на то, как решить проблему или какой стратегии придерживаться.
— Разные оценки и стили в подходе к работе.
— Разные цели и надежды.
— Разное понимание или информация о ситуации.

Вот небольшой пример, который иллюстрирует второй этап применения этой модели: Светлана и Елена являются руководителями групп, которые тесно сотрудничают друг с другом в процессе выполнения заказов клиентов. На текущий момент достаточно большое количество заказов, приблизительно 25%, либо не завершены, либо выполнены с неточностями. Естественно, это приводит к тому, что заказы возвращаются для исправлений, и сотрудникам приходится много чего переделывать, что замедляет весь процесс.

Светлана предложила выполнять работу так, чтобы упростить и усовершенствовать процесс выполнения заказов. Идея Елены состояла в том, чтобы официально ввести подготовительную программу для всех сотрудников, потому что многим из них приходится учиться прямо на рабочем месте. Из-за того что руководителям не удалось прийти к общему соглашению по поводу подхода, между ними возник конфликт.

Изложение проблемы: заказы клиентов постоянно выполняются неточно.
Источник конфликта: различные идеи и взгляды на то, как разрешить эту проблему.

Шаг 3. Узнаем потребности заинтересованных сторон

Это решающий этап в процессе разрешения проблемы. Потребности — это то, что движет людьми, ваши основные интересы и мотивировки в деловой сфере. Заинтересованные стороны — это коммуниканты, на которых влияют деловые отношения и которые участвуют и разрешают конфликт. Но это не только участники конфликтной ситуации, к ним можно также причислить клиентов, поставщиков, инвесторов, другие внутренние группы, вашу и другие команды, вышестоящее руководство или организацию в целом.

На данном этапе совместно со своим собеседником вы определяете основные заинтересованные стороны и главные потребности, которые есть у каждой стороны в деловой сфере. Вместе составьте список. Обратите внимание на их потребности, а не позиции по отношению к проблеме. Если вы будете концентрироваться на их позициях, например ваши и мои способы, то никогда не преодолеете конфликтную ситуацию. Обращая внимание на потребности, вы и ваш собеседник можете лучше понять, что на самом деле важно.

Например, в конфликте по поводу проблем в процессе выполнения заказов (см. шаг 2) Светлана и Елена составляют такой список заинтересованных сторон и их главных потребностей.

Команда Светланы:
• постоянно и точно выполнять заказы клиентов;
• обеспечивать высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов;
• поддерживать хорошие партнерские отношения с командой Елены.

Команда Елены:
• постоянно и точно выполнять заказы клиентов;
• обеспечивать высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов;
• поддерживать хорошие партнерские отношения с командой Светланы.

Компания:
• обеспечивать высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов;
• обеспечивать долгосрочные отношения с клиентами;
• гарантировать клиентам высокое качество товаров и услуг;
• следить за эффективностью операций.
Клиенты:
• постоянно получать своевременные и точные поставки товаров;
• иметь хорошие отношения с поставщиками, для которых характерны надежность и высокое качество оказываемых услуг;
• платить разумную цену и получать качество.

Как показывает этот пример, потребности каждой из групп могут быть похожи и иногда дополнять друг друга. Например, потребность компании гарантировать клиентам высокое качество, дополняет потребность клиентов платить разумную цену за качество.
Выявив основные потребности, вы перестаете смотреть на конфликт как на ситуацию, в которую вовлечены два человека, а видите более полную картину: кого затрагивает данная проблема, что действительно важно для заинтересованных сторон. Это главное. Не сосредоточивайтесь на позициях, переключитесь и обратите внимание на потребности и интересы каждого человека, имеющего отношение к конфликту.

Шаг 4. Работаем над решением

Сейчас стремление разрешить проблему должно реализоваться. На этапе принятия решений сделайте следующее.

1. В сеансе “мозгового штурма” генерируйте н обсудите идеи, как удовлетворить потребности. По очереди подбрасывайте идеи, как можно удовлетворить выявленные потребности. Не забывайте: принимая во внимание эти потребности, вы не должны оценивать и критиковать идеи до того момента, пока не будет завершен этап мозгового штурма. Записывайте ваши идеи в процессе их изложения.

2. Оцените идеи в соответствии с потребностями.
В этом проявляется преимущество определения потребностей вначале. Оно обеспечивает критерии для оценки ваших идей. Поэтому больше нет необходимости обсуждать расхождения в точках зрения (вашей и вашего собеседника) или решать, чьи идеи хороши или, наоборот, бесполезны. Вы совместно оцениваете их, принимая во внимание то, насколько хорошо они отвечают какой-то или всем потребностям, перечень которых вы уже составили.
С помощью “мозгового штурма”, проведенного перед оцениванием, вы еще больше расширяете выбор возможных вариантов. Это приводит к тому, что в ходе обсуждения вы уже не считаете, что может существовать только один правильный ответ, что часто препятствует обсуждению и в конечном итоге ни к чему не приводит. Тот факт, что вы видите все разнообразие идей и комбинаций, обсуждаемых с учетом набора потребностей, которые следует удовлетворить, способствует творческому подходу и самым лучшим соглашениям, к которым только можно прийти.
3. Придите к соглашению по поводу того, что будет приемлемо для всех. Часто шаг 2 сразу превращается в шаг 3. Необходимо достичь соглашения по тем идеям, которые лучше всего могут обеспечить удовлетворение нужд сразу всех заинтересованных сторон, которые либо вовлечены, либо подпадают под воздействие конфликта.

Шаг 5. Завершение

После того как вы достигли соглашения по идеям будущих действий, подтвердите понимание и обсудите с собеседником, какие действия следует предпринять для осуществления принятого решения: кто, что и когда будет выполнять.

Хорошей идеей часто является определение даты следующей встречи, на которой вы обсудите достигнутое. Когда вы так поступаете, это означает, что вы оба серьезно относитесь к соглашению и хотите, чтобы оно оставалось не только на словах.

Copyright © 2013 Бянкин Алексей