Часто в процессе выполнения работы менеджерам приходится управлять не только своими подчиненными и находить общий язык с вышестоящим руководством, но также иметь дело с представителями и руководителями других команд.Какой принцип сотрудничества при этом соблюдать? Иногда такое взаимодействие называют матричным менеджментом: для того чтобы достигать намеченных целей и обеспечивать продуктивную работу своей группы, вы сотрудничаете и координируете работу людей, не находящихся у вас в прямом подчинении.

Люди сотрудничают с вами, потому что доверяют, а доверие зависит от того, как вы с ними взаимодействуете. Главный принцип сотрудничества, действуйте сообща — и вас начнут уважать. Если будете стремиться кого-то перегнать и подавить, то станете соперниками. Иногда люди сотрудничают с вами, поскольку надеются, даже если и не говорят об этом вслух, что если они помогут вам, вы точно так же поможете им.

Используйте приведенные ниже подсказки, потому что они определяют ассертивный, уважительный подход к деловым отношениям.

Примите за правило делиться имеющейся информацией. Если вы располагаете какими-то сведениями, которые могут понадобится кому-то еще, возьмите на себя инициативу и поделитесь ими. Не ждите, пока вас об этом попросят. Не раздумывая, делитесь своим опытом, советами, контактами и любой другой ценной информацией, которая может быть полезной кому-то еще. Если вы являетесь достоверным источником информации, сотрудники посчитают вас хорошим руководителем, с которым можно и нужно работать.

Слушайте и определяйте потребности коллег. Секрет создания хороших партнерских отношений с представителями других команд заключается в понимании, кем являются эти люди и что им на самом деле необходимо. Когда вы вместе проводите время, задаете вопросы и проявляете заинтересованность в их рабочих ситуациях, то узнаете об их проблемах и потребностях, не сосредоточиваясь лишь на своих собственных.

Своевременно выполняйте просьбы и запросы других людей. Как говорилось ранее, вам нужно обещать меньше и делать больше, когда вы берете на себя определенные обязательства, так как это самый прямой путь к “званию” действительно надежного сотрудника, настоящего командного игрока.

В ходе работы над проблемами говорите о самом главном.Будучи руководителем, в процессе работы над различными вопросами — от проблем до координирования рабочего процесса — говорите о самом главном. Самое главное — это организация, цели проекта и потребности клиентов. Когда разговор сосредоточивается на самом главном, вы перестаете обсуждать, чей способ, ваш или вашего собеседника, лучше для достижения результатов, необходимых для пользы общего дела.

Доводите обсуждения до логического завершения. В ходе работы над проблемами и заданиями убедитесь, что и личные встречи, и коллективные обсуждения доводятся до логического завершения. Активно слушайте, чтобы уяснить для себя, какие соглашения были достигнуты или в чем заключаются тс или иные точки зрения. Уточните следующие шаги. Суммируйте, что вы собираетесь делать, и даже составьте официальный протокол совещания. Затем распространите эти записи среди участников, чтобы они не забыли, к каким соглашениям удалось прийти в результате данной встречи.

Выскажите признательность. Регулярно высказывайте благодарность, когда люди из других групп оказали вам поддержку и помогли удовлетворить ваши потребности. Также вы можете упомянуть перед начальниками этих специалистов, какую поддержку они вам оказали. Проявления искренней благодарности и признательности помогут установить отношения, основанные на понимании и сотрудничестве.

Изложите основания своей просьбы. Когда вы о чем-то просите представителей других групп, объясните суть ваших потребностей и причины, по которым вам понадобилось их содействие. Будьте лаконичны, но сообщите людям мотив своей просьбы, чтобы им не пришлось догадываться, насколько это для вас важно.

Разрешайте проблемы с коллегами при личном общении.Как уже говорилось ранее, электронные сообщения бесполезны для разрешения конфликтных и проблемных ситуаций. Если вы будете бегать к своему боссу или к боссу другого менеджера, чтобы разобраться в ваших с ним расхождениях, то лишь усугубите конфликт. В случае возникновения проблем, что часто происходит, когда приходится согласовывать свою работу с другими менеджерами, возьмите на себя инициативу, пойдите к этому менеджеру и обсудите все с ним. Так вы вызовите к себе доверие и уважение, а коллеги из других отделов будут больше стремиться сотрудничать с вами.

На своих семинарах по менеджменту я иногда подчеркиваю важность взаимодействия с сотрудниками других команд организации и налаживания с ними партнерских отношений. В качестве примера я привожу историю о двух менеджерах, задание которых состояло в совместном осуществлении проекта усилиями их команд. В ходе выполнения поставленной задачи они не могли прийти к соглашению по поводу отдельных направлений, в которых должен был реализовываться проект. Когда разногласия усилились, они все меньше и меньше стали общаться между собой и за спиной друг друга начали высказывать критические замечания.

Члены команд также не отставали от своих руководителей, слышались язвительные замечания в адрес представителей противоположных групп. Затем я просил моих участников выступить в роли одного из менеджеров и рассказать, какие бы действия они предприняли на его месте, чтобы уладить создавшуюся проблемную ситуацию. Какие бы предложения выдвинули вы? Обычно в результате обсуждения на семинарах мы разрабатывали следующую стратегию.

Эти два менеджера должны встретиться тет-а-тет. В ходе встречи им нужно конструктивно высказать все то, что их беспокоит или не нравится, и быть готовыми открыто выслушать друг друга. После этого необходимо определить цели их проекта, разработать план действий для получения намеченных результатов и согласиться, что дальше нельзя вести себя так, как делали они. Потом руководители должны были сотрудничать со своими командами, чтобы сообща осуществить разработанный план, и назначить дату следующей встречи для оценки достигнутых результатов.

Copyright © 2013 Бянкин Алексей